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发布时间:2023-12-07 18:22:35 阅读: 来源:胎压计厂家

中国企业管理升级三步曲(二):思想革命、文化变革、战略规划与执行

第也只能是拉伸破坏而不会是冲击破坏二部分 企业管理升级必须注意和澄清的一些观念

那么,如何才能帮助企业规避管理升级风险,正常、顺利、高效地实现企业管理升级呢?我们认为这是一个值得专家和我们不断深入的重大理论与实践性问题。我本人始终认为,没有理论的指导,就不可能有创新或完美的实践,但没有实践和扎实的经验作为理论的基础,理论将无法转化为实践的力量,发挥出理论本应具备的巨大实战威力。

因此,我个人认为,企业管理升级专家要帮助企业较完美地实现管理升级,必须澄清以下八大管理观念,并循序渐进地分[思想革命、文化革命、战略规划与执行]三个步骤来实施。

一、 管理升级是战略层面的整体性的系统问题

摆锤运动范围不得有障碍必须澄清和指出的是,和许多企业家或管理专家认识到的正相反,管理升级并不是可以从局部局部进行突破或改良的问题。因为管理升级根本上来说,是企业整个管理方法或模式与企业发展状态已经不相适应,它的问题不是局部性的个别性质的问题,而是全局性的整体性的问题,它是整个管理系统需要重新改造的重大问题。

显然,全局性问题必须从全局着眼和着手,而不试验应该满足的条件能简单地从解决局部具体问题开始着手。任何试图从局部入手,解决管理系统升级问题的做法,都将只能是头痛医头、脚痛医脚的治标不治本,看起来好象好了但事后还会重复事发的错误做法。

因此,管理升级问题是企业发展战略问题,必须由董事会、董事长、总经理等战略层面的机构/人员来研究和解决。任何能力再强的分公司总经理或部门经理都无法由局部开始,先在自己所领导的局部解决管理升级这一整体系统性管理问题。

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我们在帮助企业实施管理升级时,深刻认识到管理升级工作的战略性和整体性是最为重要的头等大事。一旦形成错误概念,管理升级工作就不可能如人所愿、较为顺利地进行推进。

二、 管理升级必须由战略咨询开始

正如上所述,管理升级必须从系统层面出发去解决。那么系统如此之大,如此巨大的管理系统问题又应该如何解决呢?解决的具体方法就是:企业管理升级系统工作必须从进行企业发展及管理战略咨询开始。

企业要实现完整的、最佳的管理升级,必须由外部冷扎板咨询顾问或内部咨询人员进行管理诊断。通过战略性的全面系统的管理诊断与分析,找到本企业管理系统中所存在的核心问题和次要问题。进而根据目前所存在的问题做出更加深入细致的客观分析,确认企业管理病因。

在进行了战略性管理诊断之后,咨询人士还应尽量找出本企业可参照学习的标杆企业,研究总结出标杆企业的管理模式,将本企业现行管理模式与标杆企业管理模式进行对比分析,结合本企业实际情况,提出完整的适合本企业具体条件和实际需要的目标新管理模式。

而目标新管理模式的确定还必须考虑到以下一些重要战略因素:未来三至五年企业发展的战尿裤设备略方向和目标,未来几年企业发展的速度,未来几年企业可支配的战略资源的多少,企业的文化和业务结构,等等。考虑的原因是所有这些战略因素,都会对企业未来应采取的管理模式具有不可消除的影响和要求。只有从战略高度充分考虑到了企业的方方面面,新设定的管理模式才能适合新时期使用,从而使企业在新管理模式下再度焕发出理想的活力。

三、 管理升级必须从基础工作做起

作为实战专家,我们必须向企业反复叮嘱、强调的是,企业机械表管理升级工作千万不能急躁。企业老板或经理人在管理升级方面急于求成的心理,从原则上可以理解;但心急吃不了热豆腐,欲速则不达,千里之行始于足下,万丈高楼平地起,盖房子必须从打地基开始干起,管理升级工作就是将原有管理系统全面推倒,全面重建,旧建筑地基多半要连根拨起,与盖新房子没有太大差异。

我们在实际工作当中,十有八九会看到人人都过于急躁。急躁的主要原因是时不我待,在竞争性的企业生存环境下,企业领导/管理人员往往“只争朝夕”,时间就是金钱,时间就是效益。但“拨苗助长”或“偷工减料”的结果是大厦裂缝,结构不牢,新旧两不靠,徒增混乱和管理风险,完全事与愿违。

基于我们的工作经验,我们一再强调管理升级工作要从最基本的组织架构、定员定岗、工作分析、岗位职责等基础工作开始做起,绝对是防患于未然,不是忧天的桤人。因为只有岗位设定和岗位职责明确了,你才能够实施新的薪酬制度和绩效考核体系;只有新的薪酬制度和绩效考核体系建立健全了,你才能够对员工实施更为合理的激励和培训。


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